Centralização de Atividades ou Serviços Compartilhados?

A busca pela melhoria de performance organizacional é uma tarefa constante nas rotinas dos executivos de empresas. Sendo assim, a criação de estruturas com alto grau de desempenho é objeto de rápida disseminação e apropriação entre as companhias do mundo todo. Nesse contexto, nota-se que a implantação e expansão dos Serviços Compartilhados vem ocupando lugar de destaque na atual estratégia de diversas organizações. A utilização do modelo de Serviços Compartilhados entra na sua segunda década, e já é possível observar que muitas empresas de médio e grande porte do país começaram a se estruturar segundo esse modelo e vêm alcançando significativos resultados em termos de redução de custos e melhoria da qualidade dos serviços prestados. Nesse cenário de forte expansão do conceito de Serviços Compartilhados, torna-se importante alertar para um equívoco comum verificado no mercado: a associação do modelo de Serviços Compartilhados como uma mera Centralização de Atividades. 

A diferença fundamental do modelo de Serviços Compartilhados em relação a um simples processo de centralização encontra-se na estratégia de foco no cliente, ou seja, maior preocupação em atender cada unidade de negócio de maneira personalizada. Em contrapartida, em um modelo típico de centralização, as unidades de negócio entram em atrito com a área centralizada, pois não podem demandar serviços customizados ou com patamares diferenciados de qualidade e custo que melhor se enquadrem às suas necessidades e, assim, devem conviver com os padrões oferecidos pelo Centro Corporativo, que pouco se encaixam a demanda específica de uma unidade, principalmente pela escassez de fatos e dados.

Por outro lado, em um ambiente de Serviços Compartilhados, cada unidade de negócio tem autonomia para escolher dentre as opções disponibilizadas pelo CSC aquela que melhor a satisfaz no momento, como uma relação comercial normal. Cada cliente com seu perfil e seu patamar de atendimento, requisita níveis de qualidade específicos customizados,e precificados de acordo com as opções requisitadas. No perfil compartilhado, a informação sobre o cliente, sua demanda, dados e fatos sobre tempos e consumos, é o principal motor para o real compartilhamento dos dados com os clientes.

No entanto, para que esse modelo opere de forma plena e eficiente é importante destacar que sua implementação deve ser planejada em ondas, que aqui divido em:

1) Centralização
2) Gestão de Processos
3) Gestão da Demanda Interna
4) Gestão por macro processo.

A primeira grande onda é a centralização. Consiste na consolidação da gestão de atividades e proporciona rápidas fontes de ganho através da segregação de funções, foco nas atividades de suporte, melhoria nos controles e ganhos de escala e escopo. Momento de levantar dados, mapear o processo como ele ocorre na raíz.

A segunda onda corresponde à Gestão de Processos do CSC, trata-se do momento de arrumar a casa. Se na primeira onda o foco foi na eliminação dos trabalhos duplicados e focar nas atividades de suporte, agora o objetivo é de padronização, revisão e otimização dos processos internos buscando implantar as melhores práticas, minimizar os retrabalhos, automatizar as atividades e aumentar a produtividade da equipe. Já com os dados do AS IS, desenhar o processo futuro, e priorizar melhorias internas no CSC, aqui o people analytics somado a process e activity mining é a grande chave de mudança.

A terceira onda de implantação deixa o CSC mais robusto, trata-se da gestão da demanda interna, conhecida também como fase de “educação da demanda”, que visa profissionalizar a relação cliente/fornecedor e obter ganhos em patamares superiores para o CSC. Acredito que o melhor exemplo prático que podemos dar aqui são as companhias aéreas. Para viajar, elas estabelecem um limite de peso para cada passageiro levar na aeronave, quantia que já foi pré-acordada antes do ato da compra. Se este peso exceder, o cliente deve pagar um valor proporcional ao acréscimo carregado. Esse alinhamento faz com que o usuário tenha maior comprometimento com a execução dos processos em função dos acordos de nível de serviço – SLAs / SLAs reversos.

Esse é o cenário ideal no CSC. Para potencializar os ganhos proporcionados por cada uma das três ondas de implantação, o modelo completo de Serviços Compartilhados deve ser fundamentado em três pilares vitais para seu funcionamento: Modelos de Custeio / Precificação e Cobrança, SLA / SLA Reverso e Relacionamento com Clientes Internos. Ter um software que entenda tempos e movimentos dos colaboradores do CSC, atuar nos indicadores e ouvir o cliente são etapas fundamentais para a evolução.

A quarta onda, a de gestão por macro processo, passa a observar a inter relação entre áreas, deixando de tratar de forma separada financeiro, fiscal, folha de pagamento, para visualizar a inter relação dos macro processos, ORDER CASH (da ordem de venda até o recebimento do valor do cliente), REQ TO PAY (da requisição até o pagamento do fornecedor), HIRE TO RETIRE (da contratação até a aposentadoria), RECORD TO REPORT (do dado até o relatório). Este trabalho simplifica a relação do CSC com seus clientes internos, colocando um gestor para cada processo do começo ao fim, e faz com que o CSC entenda melhor o seu cliente interno e como potencializar melhorias que atinjam diretamente o produto final.

Nesta fase entra o activity mining, ou mineração das atividades, e a interrelação dos sistemas, de forma a identificar potenciais automações, integrações de sistemas e visões sobre a relação dos processos, aumentando o foco do time e realizando mais com os mesmos recursos, nesta fase, com a maturidade e ferramentas do centro de serviços compartilhados, é momento de avaliar a absorção de novas áreas com potenciais transacionais de forma não invasiva, preferencialmente usando um sistema que faça com que esse processo seja rápido e preciso.

É importante ter a compreensão do que o cliente interno espera para que o CSC consiga planejar-se para fornecer o serviço da maneira mais adequada.  Uma das principais decisões envolve a definição dos canais de relacionamento, onde normalmente são utilizadas as seguintes estruturas: Portal de Autoatendimento, Central de Relacionamento e Pontos Focais de Relacionamento. Com isso, pretende-se promover a segregação de funções entre a área responsável pelo relacionamento com os clientes internos e a área responsável pela execução dos processos, dividindo atendimento de operação, ou seja, essa segregação de funções exige mudança no comportamento de todos os envolvidos, cujos responsáveis pelos serviços devem estar focados no cumprimento dos SLAs e na melhoria dos processos, e a área de relacionamento deve focar no tratamento de dúvidas, solicitações de baixa complexidade, exceções e captação de feedbacks dos clientes internos, gerando um efeito de “blindagem” das áreas executoras dos processos.

Dessa forma, percebemos que toda evolução do Centro de Serviços Compartilhados podem ser suportados por dados que retiram a informação subjetiva das diferentes operações e trazem fatos que asseguram e fortalecem os pilares para sustentar cada uma das fases evolutivas. Quando o sistema segue a dinâmica acima, ele vive de forma sustentável, garantindo a atuação na melhoria contínua de forma organizada e com uma priorização mais direcionada e assertiva.

Centralização de Atividades ou Serviços Compartilhados?

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